Технологические компании сегодня сталкиваются с невероятно сложными проблемами. И чем дальше – тем больше. Хотя бытует мнение, что у них-то как раз всё в шоколаде! Можно обмануть глаза, но нюх – вряд ли…

Когда на разделочный стол будущих историков попадёт Кремниевая долина – как один из удивительных феноменов третей четверти 20 и начала 21 века, то они неминуемо наткнутся на то, что уже сейчас называют Культом основателя, как альфы и омеги любого стартапа. Историки установят его отправную точку как раз в начале 2000-х годов. А вот его конечная точка может быть прямо сейчас – в начале 3-его десятилетия 21 века.

Но как же так!? – спросите вы – разве мы не проживаем именно сейчас величайший прорыв предпринимательской энергии в истории человечества, возглавляемый технологическими компаниями? Программное обеспечение пожирает мир! Интернет связывает всех нас, все наши идеи, дела и даже вещи. AI влезает и перестраивает каждое рабочее место. И новые компании, возглавляемые одновременно и мудрыми и молодыми основателями, являются сердцем этих тенденций.

Однако скучные цифры говорят совсем о другом: считается в массовом сознании, что сейчас идёт золотой век для начинающих компаний, но на самом деле идёт длительный «спад стартапов», который тащится не одно десятилетие в большей части экономики США. Примерно с 2000 года этот спад распространился даже на такие сектора, как технологии. «С 2000 года количество стартапов сильно упало, особенно в высокотехнологичных секторах», — заявил как-то в New York Times один экономический эксперт. Мы читаем о множестве стартапов, их инкубаторах, потоках инвестиций от бизнес-ангелов, но статистика не соответствует заголовкам.

Объяснение может быть связано с демографией: движок технологического болида – поколение бэби-бумеров – стареет. Свой вклад, скорее всего, внесла и мировая торговля с ростом Китая, которые подрезали рост малого бизнеса в США. Свежий спад, связанный с технологиями, может быть также связан с усилением монопольной (или олигопольной) власти, которой обладают отраслевые гиганты, запугивая конкурентов. Но наиболее серьезной современной движущей силой, прежде всего в экономике США – и в сфере технологий, и во всем остальном – является не классическое предпринимательство, а концентрация власти.

Какими бы ни были причины наблюдаемого спада, существует мистический разрыв между невероятно волнующей и всеохватывающей риторикой из сектора стартапов с показателями реальной экономики. Закрадывается мысль, что вся эта мифология стартапа с культом основателя возникли не для объяснения стартаповского бума, а, скорее, для того, чтобы замаскировать спад. Сегодняшняя риторика начинает выглядеть нервозной, а основатели стартапов всё чаще попадают под прицелы прессы, журналистские (и не только) расследования, чего они никак не ожидали.

Есть одна мысль, как возникло это противоречие: даже когда движение стартапов бодро пошло на спад, вокруг основателей стартапов раскручивалась мистическая феерия. Стартапы были вполне заметной движущей силой технологической индустрии США с момента ее зарождения; но осознание того, как возникают, живут, развиваются и гаснут стартапы как системное явление пришло сравнительно недавно. В начале 2000-х набор идей и практик были систематизированы до уровня, которые сегодня мы называем стартап-мышлением. Крах доткомов выжег целые состояния и поставил под сомнение победное шествие технологической индустрии. Взгляд на бизнес 1990-х годов – «IPO или банкротство» – потерял актуальность. Технологии требовали лучшего обоснования для создания компаний в новых сферах, таких как – социальные сети, облачные сервисы, мобильные устройства и т.д.

Пол Грэм и Джессика Ливингстон постарались предоставить такое обоснование. Грэм, разработчик программного обеспечения, который продал свой стартап эпохи доткомов Yahoo в 1998 году, начал примерно в 2001 году писать цикл эссе – сначала о силе языка программирования LISP. Позже, в качестве основателя инкубатора Y Combinator, который он основал в 2005 году – о философии стартапов. Ливингстон взяла интервью у десятков основателей стартапов, проанализировав и объединив эти стенограммы в книге 2007 года «Основатели за работой», которая вскоре стала своеобразной библией для движения стартапов.

Грэм и Ливингстон обобщили идеи, которые гуляли вольным ветром по индустрии стартапов, и превратили их в руководство (рекомендательный скрипт) для потенциальных основателей: 1) команда важнее продукта; 2) не отказывайтесь от контроля над своим проектом ради жирных инвестиций; 2) «Создатели» — люди, которые разрабатывают продукты или пишут код – впоследствии становятся лучшими основателями-предпринимателями, чем выпускники MBA или типичные продавцы.

Это руководство было принято близко к сердцу молодым основателям таких растущих гигантов, как Google, Facebook, или более скромных – MySpace и Friendster. Именно основатели лучше всех знают, что такое доверие и умеют его формировать в разговорах с разными аудиториями. Курировать такие проекты «со стороны взрослыми игроками» перестало быть модным. Поэтому, пока основатели добивались роста и успеха, им прощались многие ошибки и грехи (впрочем, не всем, как показывает крах Трэвиса Каланика из Uber.)

Но сегодня технологические компании пытаются справиться с острыми и запутанными социальными и политическими проблемами, и они делают большую часть работы с кондачка, без должной мудрости. И уже никого не удовлетворяют объяснения а-ля «технология – это просто нейтральный инструмент» или «мы открытая платформа и не несем ответственности за то, что делают пользователи». Все осознали и воочию убедились, что технологии меняют мир; и единственная запись в резюме «основал свой стартап в 17 лет» вызывает скепсис в отношении основателя – а есть ли у него опыт и инструменты для разумных и взвешенных решений в отношении своего проекта и его влияния на остальной мир.

Предпринимательская энергия может творить чудеса; но она также может привести к недальновидному сиюминутному мышлению и ошибкам на почве высокомерия и самонадеянности. Слишком часто основатели просто игнорируют более широкий социальный, политический, правовой, экономический контекст, в который встроена их работа и проект в целом. Если ваш стартап – рыночный эксперимент на узком сегменте, это вряд ли несёт в себе риски. Но когда компании, рожденные с такой слепотой, затем масштабируются до глобальных масштабов, как Facebook и Twitter, всё может очень быстро выйти из берегов, став фактором реальных рисков.

США и остальной мир начинают всерьёз задаваться вопросами о том, ослабляют ли технологические платформы демократию, способствуют ли росту невежества и способствуют новой волне авторитарного национализма. Любому будет трудно ответить на эти вопросы. Но основатели из Кремниевой долины слабо подготовлены, чтобы на них отвечать. Многие из них начинают свою карьеру с благородных идеалов: свободы слова, толерантности, равенства возможностей, поддержки слабых, уважения к закону и многого другого. Они истово и слепо верят, что несут добро в мир, и видят свои компании рычагами и инструментами улучшающими окружающий мир. Но потом они тратят всё своё время на создание и тестирование продуктов, сбор денег и поиск талантов; и идеалы обычно оказываются на обочине.

Когда такие основатели осознают, что управляют глобальными империями, до них доходит, что верить в идеалы легко. И как трудно потом найти правильное решение, когда эти идеалы противоречат друг другу, и вдобавок вступают в конфронтацию с окружающим миром. И оказывается, что у них совсем нет опыта в разруливании подобных ситуаций – в отличие, скажем, от людей, посвятивших свою жизнь образованию и госслужбе, философии и религии. А такие люди крайне редко встречаются в основателях стартапов.

Надеемся, ситуация поменяется, когда поутихнет наша подслеповатая любовь к такому стартап-геройству. И, возможно, есть смысл заменить Культ Основателя, скажем, культом Кроссфункциональной Команды! Как вам такая идея? Он не так благозвучен (и выговаривать его сложнее и писать без ошибок), но у него гораздо больше шансов дать гораздо лучшие результаты…

Перевод и адаптация: Андрей Вахин, Александр Шевелёв

Оригинал: Скотт Розенберг, https://www.wired.com/story/the—end—of—the—cult—of—the—founder/

The End of the Cult of the Founder

Scott Rosenberg

Tech companies today are facing incredibly complex problems. Wunderkind founders might not be the best people to solve them.

When future historians look back on the cult of the Silicon Valley founder, they will set its starting point in the early 2000s. Its end point could be right about now.

But wait—aren’t we living through the greatest explosion of entrepreneurial energy in human history, spearheaded by tech companies? Software is eating the world! The internet is connecting all of us and all our things. AI is rewiring every workplace. And new companies led by visionary founders are driving each of these trends.

Yet the numbers tell a different story: We think it’s a golden age for starting companies, but we are actually in a long-term “startup slump” that goes back decades in much of the US economy. Since around 2000, this slump has spread even to sectors like tech. “Startups have gone down a lot since 2000, especially in the high-tech sectors,” one economic expert told the New York Times in September. We read about teeming startup incubators and torrents of angel investments, but the statistics don’t match the headlines.

The explanation may be demographic, with the graying of the Baby Boomer bulge. It could be that global trade and the rise of China have taken a chunk out of small-business growth in the US. The more recent, tech-specific slowdown may have to do with increasing monopoly (or oligopoly) power wielded by industry giants to discourage competitors. The big story in the US economy—in tech and everywhere else—isn’t entrepreneurship, but rather concentration of power.

Whatever the reason for the slump, there’s a puzzling disconnect between the expansive rhetoric of the startup sector and the real economy numbers. It’s almost as if the mythology of the startup and the cult of the founder came along not to explain a boom but rather to mask a decline. Today, the rhetoric is starting to feel ragged, and the founders are under the gun in ways they never expected.

I have an idea how this disconnect happened: even as startups slumped, a mystique developed around the people who began them. (For more on the positive dimension of that, see what Karen Wickre has to say.) Startups may have driven the US tech industry from its birth, but it wasn’t until recently, in the early 2000s, that the set of ideas and practices we recognize today as startup thinking got codified. The dot-com collapse had incinerated fortunes and taken the wind out of the tech industry’s triumphal narrative. The IPO-or-bust mentality of the 1990s was finished. Tech needed a better rationale for starting companies in new realms like social networking, cloud services, and mobile devices.

Paul Graham and Jessica Livingston provided that rationale. Graham, a software developer who’d sold his dotcom-era startup to Yahoo in 1998, started writing essays online around 2001, first about the glories of the LISP programming language and later, as the Y Combinator incubator he cofounded in 2005 took off, about the philosophy of startups. Livingston interviewed dozens of founders and collected the transcripts in a 2007 book, Founders at Work, that became a bible for the startup movement.

Graham and Livingston took a set of ideas that had been bouncing around the industry and turned them into a playbook for would-be founders: The team is more important than the product. Don’t give up control for fat investment rounds. “Makers”—people who write code and design products—make better founders than MBAs or salespeople.

This playbook was one that young founders at burgeoning giants like Google and Facebook—as well as those at also-rans like MySpace and Friendster—took to heart. Being told that founders know best built confidence. The idea of bringing in “adult supervision” fell out of fashion, and as long as founders made growth happen, they were forgiven for many failings and sins. (Though not all, as the downfall of Uber’s Travis Kalanick shows.)

But today, tech companies are trying to cope with thorny and stubborn social and political problems, and they are bungling much of the job. We’re dissatisfied with explanations like “technology is just a neutral tool” or “we’re an open platform and not responsible for what users do.” We know that tech is changing the world, and we’re beginning to suspect that a one-item resume reading “founded my startup at 17” may not equip you with the tools to change it carefully and well.

Entrepreneurial energy can work wonders, but it can also lead to quick-fix thinking and arrogant mistakes. Too often, founders are simply oblivious to the broader social/political/legal/economic context in which their work is embedded. If your startup is just conducting a small-scale market experiment, then that hardly matters. But when companies that are born with this kind of blinder on then scale up to global proportions a la Facebook and Twitter, things can get messy fast.

The US and the rest of the world are beginning to ask hard questions about whether tech platforms are weakening democracy, promoting ignorance, and fostering a new wave of authoritarian nationalism. Anyone would have a hard time answering these questions. But the Silicon Valley founder is uniquely ill prepared. Many founders begin their careers embracing high-minded ideals: freedom of speech, tolerance of difference, equality of opportunity, support for the underdog, respect for the law, and more. They believe, ardently and innocently, that they are doing good in the world, and they see their companies as levers for world-changing improvements. But they spend all their time building products, raising money, and hiring talent, and the ideals usually end up on autopilot.

When such founders find themselves running global empires, they realize that choosing ideals was the easy part. Dealing with all the ways those ideals conflict with one another is what’s hard. And they have no experience with that—unlike, say, people who’ve devoted their lives to education and government, philosophy and religion. Such people are rarely found on the startup roster.

Maybe that will change as our love affair with the heroic founder fades. We could replace the cult of the founder with the cult of the cross-disciplinary team. Sure, it doesn’t have the same ring to it—but it might get better results.

Scott Rosenberg, https://www.wired.com/story/the-end-of-the-cult-of-the-founder/